W ubiegłym roku zlecono mi zatrudnienie 11 najlepszych absolwentów klasy 2011 dla mojej firmy Inflection. Nazwaliśmy go „11411”. Mieliśmy 350 kandydatów - ostatecznie złożyliśmy 18 ofert i zatrudniliśmy 17 wybitnych absolwentów ze Stanford, Harvard, Yale i innych najlepszych szkół. Po drodze przeprowadziłem wywiady z ponad 100 kandydatami.
Oto tajemnica, której większość kandydatów nigdy nie bierze pod uwagę: przesłuchanie niekoniecznie jest tak łatwe z drugiej strony. Początkowo przeprowadzanie wywiadów było dla mnie dość niewygodne. Ale dzięki poradnictwu, coachingowi i wielu ćwiczeniom rozpoczynam nasz następny cykl - 12412 - znacznie lepiej przygotowany. Oto, czego nauczyło mnie ponad 100 wywiadów dotyczących właściwego zatrudniania.
Znajdź odpowiednich ludzi w drzwiach
Chcesz, aby Twoi nowi członkowie zespołu napędzali Twój produkt, dział i firmę. Jak to zdobyć? Nasz doradca, Eben Pagan, ujął to bardzo prosto: „Weź tylko graczy A”. Na każdym etapie procesu - od wznawiania ekranów po oferty - utrzymuj wysoko poprzeczkę. Wyznacz twarde standardy, zadawaj pytania, które pozwolą ci zbadać wiedzę i umiejętności kandydata, a co najważniejsze, nie zabieraj ludzi, których tak bardzo czujesz, tylko dlatego, że czujesz się źle, chcesz być miły lub masz trudności z wyrażeniem powodu twoje wnętrzności mówią ci „nie”.
Poza tym skonfiguruj proces rekrutacji, aby pomóc kandydatom w samodzielnym wyborze. Co sprawia, że Twoja firma jest wyjątkowa i atrakcyjna? Cokolwiek to jest, upewnij się, że się komunikuje. W Inflection mamy wyjątkową i zabawną kulturę, dobrze zilustrowaną na naszej stronie internetowej za pomocą wykresów i infografik. Dlatego często kierujemy ludzi na stronę internetową i przynosimy jej drukowane wersje, gdy uczestniczymy w targach pracy. Kiedy widzimy, że kandydaci są podekscytowani, to dobry znak, że będziemy dobrze dopasowani do kultury.
Przygotuj się na rozmowę kwalifikacyjną
Po pierwsze, poznaj swoją firmę - nie tylko swoją pracę. Jest to szczególnie ważne, jeśli nie byłeś w firmie zbyt długo lub byłeś tam krócej niż większość swoich rówieśników. Modele biznesowe Twojej firmy i cotygodniowe raporty mogą pomóc Ci uzyskać informacje, podobnie jak rozmowy z bardziej doświadczonymi pracownikami.
Jeśli dopiero zaczynasz rozmowę kwalifikacyjną, poleciłbym również Startup Lessons Learned (jeśli Twoja firma jest w obszarze technologii lub startupu ) oraz Topgrading Bradford Smart, ostateczną książkę na temat zatrudniania i zatrzymywania najlepszych talentów.
Następnie dowiedz się, czego szukasz u idealnego kandydata. Jakie umiejętności są najważniejsze, jakie on lub ona już posiada, i co czujesz się swobodnie ucząc go lub zmuszając ją do nauki w pracy? Na przykład, czy kandydat musi już znać konkretny język kodowania lub znajomość określonego rynku lub platformy technologicznej? Ponadto, jeśli zatrudniasz na stanowiska techniczne i nie masz zaplecza technicznego (w moim przypadku), zajęcia online, takie jak Stanford lub MIT's Computer Science 101 lub krótsza wersja Codecademy mogą pomóc Ci poznać podstawy tego, co „ Będę dyskutować.
Bardzo ważne jest także przygotowanie się do indywidualnych wywiadów. Dokładnie przestudiuj CV kandydata i jego portfolio przed rozmową i zastanów się, co Cię wyróżnia. Zadaj sobie pytanie, który z jego wcześniejszych projektów wydaje się najbardziej interesujący lub możliwy do przeniesienia do Twojej firmy, i jakie roszczenia wydają się nieuzasadnione lub przesadzone. Lubię też wyszukać przynajmniej jedną firmę, w której pracował, i zrozumieć, co ona robi. Zrób sobie notatkę na temat tego, o co chcesz zapytać podczas rozmowy kwalifikacyjnej, dzięki czemu wyjdziesz z pełniejszym obrazem kandydata i tego, jak on lub ona pasuje do roli, którą zatrudniasz.
Wreszcie, jeśli przeprowadzasz rozmowę z partnerem (zdecydowanie zalecane - patrz poniżej), wcześniej zaplanuj rozmowę. Chcesz, aby rozmowa przebiegła bezproblemowo, więc ty i twój partner powinniście wcześniej uzgodnić, w jaki sposób zorganizujecie rozmowę i kto poprowadzi dyskusję, lub jakie jej części poprowadzicie.
Rozpocznij wywiad od prawej
Zawsze zaczynam wywiad od powiedzenia rozmówcy, co robię, a następnie od pytania, czy ma pytania dotyczące roli lub firmy. To zarówno uspokaja kandydata, jak i daje wgląd w jego obawy. Pamiętaj - od momentu spotkania z rozmówcą reprezentujesz swoją firmę i możesz podekscytować kandydata jego potencjalną rolą.
Jeśli mogę pomyśleć o projekcie, nad którym pracowałem lub o którym wiem w firmie, który jest odpowiedni dla zainteresowań lub doświadczenia kandydata, mówię o nim, pytam o jego opinię na jego temat i robię notatkę, aby spróbować pytania dotyczące spraw, które zadaję później wokół tego tematu. Na przykład, jeśli kandydat wymienił „Bay Area Sports” jako zainteresowanie, pytanie, które mógłbym mu później zadać, polegałoby na oszacowaniu, ilu wyjątkowych gości uczestniczyło w profesjonalnym wydarzeniu sportowym w Bay w ubiegłym sezonie.
Następnie generalnie proszę kandydatów o wyszczególnienie ich ostatnich doświadczeń zawodowych lub tych, które są najbardziej odpowiednie dla pracy. Gdy rozmawiają, robię notatki na temat zarówno ich narracji, jak i procesów myślowych. Staram się oceniać ich skłonności do przedsiębiorczości, krytyczne myślenie i umiejętności komunikacyjne. Niektóre z moich ulubionych pytań:
Dobry kandydat nie tylko udostępni te same informacje, które znajdują się w jego życiorysie, ale ożywi to doświadczenie - umożliwiając zobaczenie jego kreatywności, inicjatywy, umiejętności zarządzania projektami, organizacji i innych niezbędnych umiejętności, a także jego lub jej pasje. Z drugiej strony, jeśli kandydat nie ma uzasadnienia lub uzasadnienia dla dokonanych przez niego wyborów zawodowych, nie może wskazać swojego wkładu w projekty lub wydaje się, że po prostu dryfował przez wcześniejsze staże i zatrudnienie, może to być wskaźnik braku jasności, umiejętności krytycznego myślenia i celu.
Wiertarka głęboka
Kandydaci próbowali odpowiedzi na wiele pytań. Więc jeśli chcesz zobaczyć, jaki on lub ona naprawdę jest, musisz wyjść poza to. Najszybszym sposobem na to jest skupienie się na projekcie lub osiągnięciu zainteresowania i zanurzenie się głęboko.
Na przykład, jeśli kandydat „Pracował w zespole ds. Produktu, który zwiększył przychody kwartalne o 14%” - musisz dowiedzieć się o wiele więcej. Poza podstawami zespołu i produktu kandydata uważam, że dobre pytania to:
Zadaj także pytania, które pozwolą ci dowiedzieć się o zaangażowaniu i umiejętnościach kandydata na jego ostatniej pozycji. Szukasz umiejętności analitycznych? Możesz zapytać o strumienie przychodów, marże zysków i sposób działania cyklu produktów. Jeśli kandydat może z łatwością omówić te i inne obliczenia finansowe i biznesowe, to dobry znak, że był zaangażowany w liczby i prawdopodobnie jest w stanie analitycznie. Jeśli kandydat może przedstawić szczegółową, fascynującą historię, w jaki sposób produkt pasuje na rynek, wyróżnia się na tle konkurencji i byłby dostosowany do zmieniających się trendów rynkowych - to wszystkie dobre wskaźniki, które wyróżniałby w marce lub produkcie stanowisko kierownicze.
Na koniec rozważ przydzielenie rozmówcy zadania lub testu. Na przykład w tym roku wykonujemy wyzwanie dla inżynierów, które kandydaci będą musieli ukończyć za cztery godziny. Test może być świetny dla każdej roli - mierzy umiejętności i oszczędza czas, a także pozwala kontaktować się z potencjalnymi pracownikami na temat rodzajów wyzwań, z którymi będą musieli się zmierzyć.
Rozpocznij rekrutację wcześnie
Na koniec nie zapominaj, że wywiad to także szansa na wywarcie dobrego wrażenia. Zadaj sobie pytanie: czy pracowałbyś gdzieś, gdzie ludzie byli oderwani, nieangażujący się lub sztywno profesjonalni? Nie, nie zrobiłbyś tego - ale niektóre firmy nadal wyświetlają ten obraz podczas procesu wywiadu.
Jeśli więc ktoś zmaga się z pytaniem dotyczącym sprawy, zaoferuj pomoc. Jeśli dobrze reaguje i poprawia się, jest szybkim, chętnym uczniem, a ty zapewniłeś jej komfort. A może zabawisz się i pogawędzisz trochę? Traktuj rozmówców jak ludzi, a Ty, jako kierowca rozmowy, daj im pozwolenie na zniesienie barier i zademonstrowanie, że będą dobrze dopasowani kulturowo.
Oprócz tego istnieją dwie konkretne strategie, których można użyć podczas tego procesu. Najpierw staram się połączyć kandydatów ze współpracownikiem, z którym, jak sądzę, mogliby się dogadać. Po drugie, nic nie zastąpi doskonałej premii za podpisanie umowy (jeśli pozwala na to budżet firmy); w tym roku kupujemy naszym 12412 członkom bilet w obie strony w dowolnym miejscu na świecie. Możemy to podsłuchać i dowiedzieć się o naszych kandydatach w tym samym czasie, pytając, gdzie by pojechali.
Trzy końcowe myśli
Jeśli możesz, porozmawiaj z partnerem. Jeden z was może robić notatki, a drugi koncentruje się na pytaniach. Następnie będziesz mieć szczegółową dokumentację i partnera, z którymi możesz skalibrować swoje wrażenia, i możesz przekazać mocne i słabe strony kandydatów, odpowiednio, ich następnemu rozmówcy.
Po drugie, trudne może być zadawanie trudnych, wnikliwych pytań lub głębokie badanie w trakcie pytania - ale musisz to zrobić (lub znaleźć partnera, który to zrobi). Jesteśmy uspołecznieni, aby być przyjaznymi, sympatycznymi i płynnymi rozmówcami. Bądź tego świadomy i kontroluj swój instynkt. Nie marnuj też zbyt wiele czasu na rozmowę o sobie lub firmie - musisz dowiedzieć się więcej o rozmówcy. Jeśli zajdzie taka potrzeba, pozwól, aby cisza zdarzyła się, gdy myślisz, i naciskaj na odpowiedzi, jeśli nie jesteś zadowolony. Jeśli rozmówca radzi sobie dobrze pod presją, jest silnym kandydatem. Jeśli nie, unikniesz złego wynajmu.
I wreszcie, dobra rozmowa kwalifikacyjna oznacza, że Twoja firma zatrudni najlepszych talentów, zaoszczędzi czas na naradach i zachęci kandydatów do przyjęcia ofert. Dla ciebie, ankietera, zyski mogą być bardziej subtelne - szczególnie jeśli nowy zatrudnienie nie będzie podlegać bezpośrednio tobie. Ale korzyści wciąż istnieją: na przykład w firmie Inflection kilku pracowników jest znanych jako wyjątkowi ankieterzy, a ludzie zwracają się do tych, którzy są dobrymi ankieterami. Daje to możliwość nawiązywania kontaktów w całej firmie, a ponadto jest to jeszcze jeden sposób na uzyskanie ogólnej wiarygodności i zaufania wśród rówieśników - i szefa.
