Jednym z największych błędów, jakie ludzie mimowolnie popełniają podczas komunikowania się z innymi, jest przekazywanie swoich uczuć, perspektyw lub obserwacji jako fakt. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku udostępniania trudnych wiadomości, takich jak krytyczna informacja zwrotna dla kolegi lub szefa. Nic dziwnego, że często prowadzi to do konfliktu lub frustracji, a nie do rozwiązania lub zmiany, o którą chodziło.
W takich sytuacjach kluczowe jest unikanie przekazywania uczuć jako obiektywnych stwierdzeń, a w szczególności unikanie robienia tego w sposób, który mógłby się wydawać osądzający. Weźmy te dwa przykłady udzielania pozornie sprawdzonej opinii kolegi:
„Nie byłeś zainteresowany tym, co miałem do powiedzenia na zeszłotygodniowym spotkaniu.”
„Kiedy podzieliłem się swoimi pomysłami na zeszłotygodniowym spotkaniu, zauważyłem, że nie nawiązałeś kontaktu wzrokowego ani nie podzieliłeś się swoimi przemyśleniami, i czułem, że nie jesteś zainteresowany tym, co miałem do powiedzenia.”
Ten pierwszy określa twoje uczucia jako fakt i zamyka rozmowę, dając twojemu koledze możliwość zaprzeczyć lub się nie zgodzić - może odpowiedzieć: „Cóż, nie, byłem bardzo zainteresowany”.
W drugim przykładzie twój kolega nie może kłócić się z twoimi uczuciami. Utrudniasz również zaprzeczanie, podając szczegółowe informacje na temat tego, co sprawiło, że postrzegasz sytuację tak, jak to robiłeś. Nawet jeśli nie chciał, czułeś się, jakby nie był zainteresowany. Rozmowa może teraz skupiać się na efekcie, a nie na intencji.
Sztuką jest użycie tej prostej formuły: „Kiedy zrobiłeś / powiedziałeś X, poczułem Y”.
Możesz nawet dodać „Następnym razem, byłoby wspaniale, gdybyś mógł zrobić Z”, jeśli istnieje możliwa do zmiany zmiana, która Twoim zdaniem może pomóc. Przy odrobinie praktyki strategia ta może stać się drugą naturą i stać się profesjonalistą w prowadzeniu trudnych rozmów.
