Zacznę od razu i przyznam, że jeśli wszystko idzie dobrze, udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnych może być dość trudne. Termin „konstruktywna krytyka” został z pewnością wymyślony jako okrutny żart zarówno dla personelu, jak i kierowników.
Ale jako menedżer będziesz musiał naprawdę, naprawdę wygodnie go dostarczać. Dużo tego. Chociaż udzielanie komukolwiek twardych informacji zwrotnych jest wyzwaniem, jest to szczególnie trudne, gdy chodzi o pracownika o niskiej wydajności lub tego, kto działa na nerwy. Krótko mówiąc, w takich sytuacjach wymagana jest odrobina kunsztu.
Kilka lat temu miałem pracownika, który nie był moim ulubionym (tak, szefowie mają ulubionych). Starając się nie dać się z nią zepsuć, starałem się zdystansować od niej, gdy tylko było to możliwe. I to działało całkiem dobrze - dopóki nie zbliżyła się do mnie z prośbą o podwyżkę.
Fakt, że miała kamienie, by poprosić o podwyżkę, sprawił, że pomyślałem, że problemy z jej występem nie były tylko jej winą - w końcu byłem jej menedżerem. Moim zadaniem było prowadzić ją i wspierać, dopóki nie zarobiła tej podwyżki, a jeśli nie byłam zadowolona z jej wyników, zawdzięczałam to nam obojgu.
Nie było to łatwe, ale udało mi się przekazać informacje zwrotne, które musiała usłyszeć, zachowując konstruktywność i unikając trudnych uczuć. Ty też możesz.
Udawaj, że jest kimś, kogo głęboko szanujesz
Kiedy musisz przeprowadzić trudną rozmowę z osobą, na której ci nie zależy, lub z której jesteś już sfrustrowany, trudno jest odpowiednio dobrać słowa, nie brzmiąc jak palant. Tak więc, aby pomóc mi zachować rozmowę zarówno uczciwą, jak i uczciwą, wyobrażałem sobie, że rozmawiam z kimś, kogo naprawdę szanuję.
Czemu? Cóż, w kontaktach z kimś, kogo szanujesz, zwykle zachowujesz ostrożność przy swoich słowach i naturalnie jesteś bardzo świadomy tego, jak druga osoba może się czuć po usłyszeniu twoich opinii.
Na przykład, udawajmy, że podsłuchałeś kolegę, który od lat jest twoim mentorem i wzorem do naśladowania, daj stażyście jakieś okropne rady. Musiałbyś coś powiedzieć, prawda? Ale czy po prostu wyjdziesz i powiesz: „Twoja rada była okropna!” Prawdopodobnie nie.
Zamiast tego podchodzisz do niej z taktem i pokorą, ale też nie powlekasz jej cukrem - ona potrafi poradzić sobie z prawdą i zasługuje na twoją szczerą opinię. Podobnie jak twoi pracownicy. Lubienie personelu nie jest w opisie pracy, ale mentoring. Twoim zadaniem jest poprowadzenie ich we właściwym kierunku, nawet jeśli jest to ostatnia rzecz na ziemi, którą zdecydujesz się robić we wtorek rano.
Ustawić scenę
Przekazywanie opinii może być emocjonalnym procesem dla obu stron. Nawet jeśli masz na myśli swojego idola z dzieciństwa, kiedy zaczynasz swoją mowę, sam sentyment go nie przerwie. Potrzebujesz przykładów, aby zilustrować swój punkt widzenia.
Przed spotkaniem zastanów się nad wyraźnym, konkretnym przykładem tego, że pracownik robi wszystko, co doprowadza Cię do szaleństwa lub powoduje problemy z jej wydajnością. Ale spróbuj wybrać coś, co mogło się zdarzyć z kimkolwiek w zespole - nie chcesz, aby ona rozpoczęła defensywę, zanim wyrazisz swoje zdanie.
W moim przypadku wybrałem przykład nawyku, który zdawało się mieć wszyscy w moim zespole, ale okazało się, że jest to jedno z największych wyzwań tego pracownika. Opisałem incydent, w którym obiecała klientowi, że rozwiąże problem od razu, a następnie udał się na lunch - bez informowania zespołu lub jej klienta, że jej nie będzie.
Pominąłem wszystkie przeklęte fakty, aby mogła sobie wyobrazić, że przytrafia się to innemu pracownikowi - co naturalnie uczyniło ją mniej defensywną i pozwoliło, aby nasza rozmowa opierała się na prawdziwych przykładach, bez wskazywania palcami.
Odwracać role
Po ustawieniu sceny przykładem, nadszedł czas, aby umieścić pracownika w fotelu kierowcy. Daje to każdemu pytanie, w jaki sposób sugeruje, że należy zarządzać sytuacją - i właśnie tak chcesz się czuć.
Po opisaniu sytuacji powiedziałem mojemu pracownikowi, że trudno mi rozwiązać ten problem, i zapytałem, jak poradziłaby sobie z tą sprawą, gdyby zarządzała grupą. To otworzyło dyskusję, która pozwoliła nam obojgu podzielić się tym, co działało, a co nie, bez wrzucania nikogo pod autobus.
Idealnie byłoby, gdyby do końca dyskusji pracownik określił własne wyzwania i zaproponował rozwiązania, które sama wymyśliła. Być może prowadziłeś rozmowę, ale rada będzie jej, i może to być motywujące narzędzie.
Daj jej szansę
Niezależnie od historii, jesteś ważnym graczem w karierze swojego pracownika i od Ciebie zależy, czy pomożesz jej osiągnąć sukces. Częściowo oznacza to dawanie jej szansy na wykorzystanie starannie przygotowanej porady w praktyce.
Po mojej dyskusji z pracownikiem poprosiłem ją o pomoc w zidentyfikowaniu i rozwiązaniu podobnych problemów w przyszłości. Podkreśliłem jej pomysły, które najbardziej mi się podobały, i dodałem kilka własnych, dopóki nie opracowaliśmy planu. Ale proszenie jej, żeby mi pomogła, nie wystarczyło. Chciałem, żeby wzięła na siebie odpowiedzialność za projekt i była odpowiedzialna za wynik - a najlepiej za jego sukces. Powierzyłem jej również, by przedstawiła grupie swoje ustalenia na następnym spotkaniu zespołu.
Dając jej szansę skorzystania z własnej rady i ufając jej odpowiedzialności za reprezentowanie zespołu, ta informacja zwrotna może pozostać.
Bycie menedżerem może być niezwykle satysfakcjonujące, a praca nad wyzwaniami - niezależnie od tego, czy mówi to najmniej ulubionemu członkowi zespołu, jak jej okropne wyczucie mody zabija nastrój na konferencjach, czy też jej bojowe podejście do klientów utrudnia życie wszystkim - pomoże ci oboje przenieśliście swoje kariery na wyższy poziom.
