Aby wydobyć to, co najlepsze w innych, nie możesz po prostu powiedzieć: „Zrób to!” I oczekiwać, że cofniesz się i będziesz obserwować pracę zespołu. Delegacja może być kluczowym narzędziem przywództwa, ale najbardziej inspirujący przywódcy robią coś więcej niż tylko wypowiadają się i udzielają wskazówek. Oto pytania, które zadają menedżerowie - pobudzają do myślenia i inspirują innych do kreatywnego myślenia, angażowania się, odpowiedzialności i działania.
Ale w jaki sposób liderzy utrzymują motywację i zaangażowanie? Okazuje się, że zadają sobie również kilka kluczowych pytań.
Poprosiłem czterech wysokoenergetycznych, angażujących liderów o podzielenie się trudnymi pytaniami, które często sobie zadają - tymi, które pomagają im być lepszymi liderami. Oto co powiedzieli.
1. „Czy robię właściwą rzecz dla właściwego powodu?”
„Czasami łatwo jest pozwolić, aby polityka biurowa lub silna osobowość kołysały się decyzjami”, mówi Angie Gels, wiceprezes ds. Zasobów ludzkich w The Nielsen Company, „więc muszę zadać sobie pytanie:„ Czy robię to, co należy powód?'"
Na przykład, podejmując decyzję dotyczącą struktury organizacji, może być łatwo zbudować zespół wokół jednej konkretnej osoby, zamiast cofać się, myśleć krytycznie i podejmować trudniejsze, ale bardziej rozsądne decyzje, które są najlepsze dla przepływu pracy w firmie i wyniki.
Odpowiadając na jej pytanie, Gels mówi, że może upewnić się, że decyzja, którą podejmie, leży w najlepszym interesie wszystkich w firmie. „Pomaga mi to skoncentrować się na dużym obrazie, a nie na mniejszym kawałku ciasta. Umożliwia myślenie długoterminowe, a nie tylko krótkoterminowe. ”
I pomógł Gels zdobyć silną reputację zawodową. „Byłem w stanie zyskać wiarygodność, działając w ten sposób i stałem się znany jako ktoś, kto przedstawi uczciwą opinię, nawet jeśli różni się ona od reszty grupy”.
2. „Czy spędzam wystarczająco dużo czasu z moim zespołem?”
„Obecność w terenie została wbudowana w sposób, w jaki od początku prowadziłem karierę sprzedażową” - mówi Kevin Arceneaux, wiceprezes regionu Pacyfiku dla marki Nabisco z Mondelēz, International. „Zawsze czułem, że lider powinien być obecny ze swoim zespołem - nie tylko na spotkaniach, ale także na ich terenie, obserwując, jak robią to, co robią, obserwując i zadając pytania”.
Ten osobisty czas z członkami zespołu pozwala Arceneaux zobaczyć z pierwszej ręki, nad czym pracują jego ludzie, co jest dla nich ważne, co ich motywuje i wyzwania, przed którymi stoją - zamiast prowadzić z daleka. W grze występuje pętla zwrotna.
„Nie ma substytutu spędzania czasu z ludźmi, jeśli jesteś zainteresowany ich rozwojem”, mówi Arceneaux. „Nigdy nie możesz spędzać zbyt dużo czasu ze swoim zespołem”.
3. „Kiedy ludzie odchodzą ode mnie, czy potencjał jest aktywowany?”
Craig Ross, dyrektor generalny i prezes Verus Global, mówi: „Pytanie, które wszyscy powinniśmy sobie zadać, brzmi:„ Kiedy ludzie odchodzą ode mnie, czy potencjał jest aktywowany? ”
Ross, który szkolił i trenował najlepszych liderów w firmach, w tym P&G, Aetna, Nestlé i Ford, uważa, że jako liderzy: „Naszym wyzwaniem musi być aktywowanie innych, a nie ograniczanie ich lub ograniczanie”.
Prawdopodobnie miałeś nieszczęście pracować dla szefa, któremu udało się ograniczyć swój zespół. Nazwa tego typu szefa to mikromanager. Jego słownictwo pełne jest fraz zaczynających się od „Nie możesz”, „Nie sądzę, że powinieneś” lub „Nie rób tego w ten sposób”. Pracownicy odchodzą od tych rozmów, czując się niedoceniani i nieproduktywni.
Oto sposób, aby upewnić się, że nie jesteś jednym z tych menedżerów: Podejdź do każdej rozmowy jako okazję do odblokowania kreatywności, pewności i rozmachu tej osoby, pytając ją, co działa dobrze, czego się nauczyła i jak chciałaby przewyższać.
Każda interakcja - czy to z rówieśnikami, przełożonymi czy podwładnymi - może być okazją do rzucenia wyzwania innym, aby osiągnęli więcej i ostatecznie osiągnęli więcej.
4. „Kto mnie zastąpi i czy jest gotowy?”
„Dobry szef powiedział mi, że najlepszym sposobem na odniesienie sukcesu w mojej karierze jest wybranie i przygotowanie własnego zastępcy” - mówi Stephanie Matthews, dyrektor wykonawczy ds. Strategii czasu rzeczywistego z Golinem. „To oznacza wyzwanie dla członków mojego zespołu, aby wykroczyli poza swoje stanowisko.”
Kiedy Matthews widzi zadanie, które mogłaby z łatwością wykonać sama, zadaje sobie pytanie: „Kto mnie zastąpi i czy on lub ona jest gotowa?”. To daje jej szansę na pauzę, refleksję i rozważenie, czy ktoś w jej zespole powinien podjąć wyzwanie zadanie, zamiast robić to samodzielnie.
„Prawdopodobnie mogłabym to zrobić szybciej przy mniejszej liczbie zmian, ale dzięki temu mój zespół nic nie zyskuje” - mówi. „Byłem również zaskoczony, gdy ich interpretacja projektu jest czymś innym - i lepszym - niż to, co bym zrobił.”
Ale uwaga: pielęgnacja następców jest długoterminowym zobowiązaniem - nie pytaniem, czy szukasz natychmiastowej satysfakcji! „W perspektywie krótkoterminowej” - mówi - „zadanie tego pytania może spowolnić, ale długoterminowe wyniki są potężne”. W rzeczywistości wzmacnianie pozycji i mentoring dla innych pozwoliło Matthewsowi rozwijać się w jej własnej karierze i uwolnić ją podejmować nowe i ekscytujące projekty.
Zadając sobie te cztery pytania, możesz podejmować świadome decyzje, rozumieć, co powoduje, że Twój zespół tyka, kultywować potencjał pracowników i rozwijać innych liderów, którzy odniosą sukces.
