Czy kiedykolwiek siedziałeś na spotkaniu i słuchałeś, gdy rozmowa krążyła w kółko? To frustrujące doświadczenie, które czasami prowadzi do błędnego wniosku, że dyskusja jest przeszkodą w działaniu. Mówienie jest w rzeczywistości niezwykle ważne dla dobrego podejmowania decyzji w organizacjach, ale musisz to zrobić dobrze.
Oto dlaczego „utknęły” dyskusje - i co możesz z tym zrobić.
Co się tu naprawdę dzieje?
Rozmowy często toczą się w kółko, gdy wszyscy opowiadają się za swoimi opiniami. Haczyk? Przez większość czasu ludzie nie wiedzą, na czym się nie zgadzają! Zwykle jest gdzieś nieporozumienie, ale wszyscy zakładają, że nieporozumienie jest w rzeczywistości różnicą zdań. Kluczem jest zatem znalezienie nieporozumienia i umieszczenie wszystkich na tej samej stronie.
Aby to zrobić, musisz trochę zrozumieć, jak działają nasze umysły. Nasze mózgi przyjmują neutralne fakty i poprzez podświadomy, szybki jak błyskawica proces nadają im znaczenie i kształtują o nich przekonania. Te przekonania są zwykle tym, co wypływa z naszych ust, gdy omawiamy dostępne fakty.
Wróćmy do początku: każdego dnia jesteśmy bombardowani informacjami - widoki, dźwięki, zapachy, słowa, kolory i inne są wszędzie wokół nas i nieświadomie wybieramy, co wziąć, jednocześnie odfiltrowując wszystko, co mamy nieważne. To pierwszy szczebel tego, co psycholog Chris Argyris nazwał „Drabiną wnioskowania”.
Dzięki uprzejmości Petera Senge'a, „The Fifth Discipline”
Po wybraniu naszych danych nadajemy im znaczenie, jakie dyktuje nasze osobiste doświadczenie i kultura, wyciągamy wnioski i staje się ono „przekonaniem”. Na tym etapie drabiny wszyscy utknęliśmy od czasu do czasu - i to to scena, na której wszyscy są, gdy rozmowa toczy się w kółko.
Co możesz z tym zrobić?
Dobrze jest zrozumieć to zjawisko, ale podniesienie ręki na spotkaniu i poproszenie wszystkich o powrót po drabinie wnioskowania prawdopodobnie nie będzie bardzo pomocne. Jak więc efektywnie przenieść rozmowę do przodu?
Według dr Raya Luechtefelda, konsultanta organizacyjnego i profesora zarządzania na University of Central Missouri, prosisz ludzi o wyjaśnienie ich rozumowania - czasem nawet do definicji słowa, którego używają.
Aby to zilustrować, opowiada prawdziwą historię dwóch swoich uczniów, którzy byli ze sobą w konflikcie, „Joe” i „Sally”. Sally źle oceniła Joe w klasie, więc Luechtefeld usiadł z obojgiem i zapytał Sally dlaczego źle oceniła Joe. „Nie stosuje tego, czego uczymy się w klasie”, odpowiedziała. Joe nalegał, aby rzeczywiście stosował to, czego nauczył się w klasie. „Miał na myśli, że tworzy kontakty w interesach ojca” - powiedział Luechtefeld. Ale Sally miała na myśli, że nie stosuje go tam w klasie. „„ Nakładanie ”oznaczało różne dla każdego z nich” - nauczył się Luechtefeld - i wszystko dlatego, że rzucił im wyzwanie, by opisali ich różnice, zamiast dalej sprzeczać się bezowocnie.
Innymi słowy, Luechtefeld wie, że moc polega na ujawnieniu prawdziwych obszarów niezgody - milczących założeń lub wniosków wyciąganych przez każdą ze stron. „Musisz dotrzeć do czegoś, co każdy może obserwować i zgodzić się na to. Wracasz do bezpośrednio obserwowalnych danych ”- mówi. I to jest odpowiedź: kluczem do interwencji jak profesjonalista i przywrócenia rozmowy na właściwe tory jest zadawanie pytań o dane, których używają twoi koledzy, aby dojść do swoich wniosków.
Na przykład, powiedzmy, że twojemu zespołowi powierzono zadanie przekazania zestawu wskaźników operacyjnych dyrektorowi generalnemu, a ty jesteś na spotkaniu, aby omówić, jak zebrać niezbędne dane z innych działów. Twój kolega, Steve, powiedział: „Powinniśmy po prostu powiedzieć kierownikom wszystkich działów, że potrzebujemy od nich tych danych na stanowisko dyrektora generalnego”.
Inny współpracownik, Valerie, mówi: „Próbowaliśmy już tego, menedżerowie nigdy nie odpowiadają”.
„Nie próbowaliśmy tego wcześniej - nie wiesz, co zamierzają zrobić!” - mówi Steve.
Valerie odpowiada: „Tak, mamy! Wypróbowaliśmy to przy projekcie, który zrealizowaliśmy wiosną. Nigdy nic nie słyszeliśmy. Musimy znaleźć inny sposób na uzyskanie potrzebnych liczb. ”
Trwa to kilka minut.
Wtedy wkraczasz i mówisz: „Steve, nie jestem pewien, czy wiem, co dokładnie proponujesz. Czy możesz mi powiedzieć, jak powinniśmy zająć się pozyskiwaniem danych? ”
Steve wyjaśnia, że chce się spotkać twarzą w twarz z każdym menedżerem, aby opisać, jakie dane są potrzebne. Na twarzy Valerie widać zakłopotany wyraz. Mówisz „Valerie, rozumiem, że w przeszłości miałeś problemy z gromadzeniem danych z innych działów. Jak sobie z tym poradziłeś?
Valerie wzdycha: „W przeszłości nigdy nie spotykaliśmy się osobiście z menedżerami. Wysłaliśmy im e-maile i poprosiliśmy o dane. ”
„W ogóle nie sugeruję tego” - mówi Steve - „chcę się z nimi spotkać i wyjaśnić, czego potrzebujemy”.
Voilà! Valerie reagowała na coś innego niż to, co proponował Steve, ale oboje założyli, że dyskutują o tym samym. Wchodząc i prosząc każdą osobę, aby była bardziej konkretna, udało ci się znaleźć prawdziwe rozłączenie i przywrócić rozmowę na właściwe tory.
„Rozłączanie” nie zawsze pojawia się po jednym pytaniu, więc proś o wyjaśnienia. Słuchaj uważnie odpowiedzi, zadawaj więcej pytań i powtarzaj w razie potrzeby. Zaufaj mi, z zewnątrz wygląda na to, że jesteś najmądrzejszą osobą w pokoju, ale to tylko odrobina mądrości grupowej!
Chcesz wywrzeć jeszcze bardziej pozytywny wpływ? Zapamiętaj ten proces, zanim rozmowa zejdzie z toru. Podając swoje dane lub opinię, bądź tak jasny, jak to możliwe, na temat wyciągniętych wniosków. Bądź świadomy swoich założeń i ujawniaj je w stosownych przypadkach. Profesor Luechtefeld, absolwentka szkoły, Diana McLain Smith, powiedziała, że jeśli rozmowa toczy się w kółko, oznacza to, że wszyscy stoją na szczycie drabiny wnioskowania i krzyczą na siebie. Teraz wiesz, jak im pomóc.
