Witaj ponownie, Cathie Black!
Dwa tygodnie temu przedstawiliśmy cię Cathie jako wirtualnego mentora kariery. Szybka aktualizacja: Cathie była jedną z pierwszych kobiecych potentatek w branży medialnej - pełniła funkcję przewodniczącej i prezesa czasopism Hearst (think Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar i O, the Oprah Magazine ), a także prezesa i wydawcy USA dzisiaj.
I co drugi tydzień będziemy spotykać się z Cathie i udzielać jej praktycznych porad dotyczących realizacji twoich pasji, myślenia o sukcesie, awansu w pracy oraz tworzenia kariery i życia swoich marzeń.
Dzisiaj rozmawiamy z Cathie na temat zarządzania wszystkimi rzeczami: jej pierwszej roli kierowniczej, jej najtrudniejszych i tego, czego nauczyła się od twardych bossów (kiedyś zgłosiła się do Ruperta Murdocha). Jeśli jesteś menedżerem lub chcesz kiedyś zostać, przeczytaj kilka ważnych lekcji.
Jakie było twoje pierwsze stanowisko kierownicze?
Kiedy miałem 28 lat, zostałem kierownikiem ds. Reklamy nowego feministycznego magazynu Glorii Steinem, pani . To był chrzest ogniem. Mieliśmy niewielki zespół sprzedaży reklam, z których wszyscy byli w moim wieku, a połowa z nich uważała, że powinni zostać wybrani na kierownika.
Naszym wyzwaniem było przekonanie krajowych reklamodawców, że rynek kobiet eksploduje, a czytelnicy kupują własne samochody i mieszkania, wyjeżdżają na wakacje i tak, kupują ubrania, żywność i kosmetyki. To była naprawdę trudna sprzedaż. Marketerzy byli sceptyczni - a nawet wręcz przeciwni - w kontaktach z czymkolwiek związanym z ruchem kobiet.
Niewiele wiedziałem o zarządzaniu młodymi, niedoświadczonymi sprzedawcami reklam i popełniłem mnóstwo błędów. Głównie dlatego, że jestem zbyt wymagający, nie słucham wystarczająco ich obaw i myślę, że moje podejście (bardzo praktyczne) było jedynym modelem. Ale z czasem dokonaliśmy wielkich przełomów z naszymi reklamodawcami, co poprawiło nam humor i staliśmy się zespołem, a nie tylko sześcioma niezależnymi samotnikami. Nauczyłem się dawać przykład, zachęcać i inspirować, dawać im przestrzeń i zdobywać szacunek.
Patrząc z perspektywy czasu, było to dla mnie ogromne doświadczenie edukacyjne, a gdy doskonaliłem się jako menedżer, moje zaufanie wzrosło, podobnie jak przychody z reklam, których magazyn bardzo potrzebował. Czasami uczenie się po prostu przez zrobienie i znalezienie mentora, który poprowadziłby mnie przez szorstkie łaty, było lepsze niż jakikolwiek kurs, który mogłem wziąć.
Jakie było twoje najtrudniejsze stanowisko kierownicze?
To łatwe - zostać Prezesem i Wydawcą USA Today , wielkim startupem w spółce publicznej. Po raz pierwszy kobieta otrzymała tytuł wydawcy gazety tej wielkości. Miałem znacznie starszego faceta, który odmówił mi zgłoszenia, odziedziczony przeze mnie zespół reklamowy był w najlepszym razie na poziomie C, analitycy z Wall Street od samego początku skazali go na atak, a relacje w mediach były niemal całkowicie negatywne.
Natychmiast zrekrutowałem ludzi, których znałem, do objęcia wyższych ról na kluczowych rynkach, ponieważ czułem, że mogą szybciej się poruszać, aby przekonać reklamodawców, że ta gazeta odniesie ogromny sukces. Podobnie jak Pani . Było to ogromne wyzwanie, ale zawsze uważałem, że warto zaryzykować. Sprzedaliśmy USA Today z pasją, zdeterminowaną, by udowodnić, że sceptycy się mylą. Gdy zaczęły pojawiać się reklamy, relacje prasowe stały się pozytywne, a nakład wzrósł. Tak samo nasze przekonanie, że damy radę. I nigdy nie przyjmując odpowiedzi „nie”, zwracając się do osób podejmujących decyzje na najwyższym szczeblu u klientów w każdym mieście i po prostu posuwając się naprzód na każdym kroku, zaczęliśmy robić prawdziwy postęp. I pęd zaczął rosnąć.
W ten sposób stawiają czoła naprawdę trudnym wyzwaniom: oceniasz możliwe wyniki, znajdujesz osobę, która może powiedzieć tak i ma uprawnienia do podejmowania decyzji, budujesz zespół A i idziesz na całość!
Jak opisałbyś teraz swój styl zarządzania - i jak zmienił się on na przestrzeni lat?
Bardzo się zmieniłem. Zawsze byłem decydujący, ale teraz jestem lepszym słuchaczem, wysłuchując ludzi i pozwalając im na pełniejszy udział. Na początku byłem mikro-menadżerem, ale teraz deleguję odpowiedzialność, pozwalając ludziom wykonywać swoją najlepszą pracę bez ciągłej ingerencji. Czy jestem twardy? Tak, kiedy muszę, ale zawsze jestem uczciwy.
Częścią bycia menedżerem jest podejmowanie trudnych decyzji dotyczących ludzi i biznesu. Jakie są najtrudniejsze decyzje, które podjąłeś?
Nauczyłem się tego od byłego dyrektora operacyjnego - jedyne, czego żałujesz z powodu trudnej decyzji, to to, że nie zrobiłeś tego wcześniej. I to jest takie prawdziwe. Dla mnie obejmowało to redukcję sztabów, zamykanie nieudanych magazynów, zmniejszanie budżetów i pozbawianie się słabych wyników. Musisz umieścić swoje zasoby tam, gdzie będą miały najbardziej obiecujący wzrost. Ale zawsze bądź sprawiedliwy i hojny, jeśli to możliwe.
Zgłosiłeś się do niektórych twardych menedżerów - na przykład Ruperta Murdocha. Czego nauczyłeś się od trudnych menedżerów?
Nieustannie dążą do osiągnięcia swoich celów. Z naprawdę twardym szefem musisz być nieustraszony i walczyć o to, w co wierzysz. Wykrywają słabość, jeśli nie przejawiasz pewności siebie. Poznaj swoje liczby wewnątrz i na zewnątrz.
Jakie są najlepsze porady dotyczące zarządzania, jakie kiedykolwiek otrzymałeś?
Nie zakładaj niczego. Nadzieja nie jest strategią. Zatrudnij zespół A - ponieważ B zatrudnia C, a nie możesz prowadzić firmy z B i C. A jeśli nie podoba ci się to, co robisz, zmień to.
A jakie porady dotyczące zarządzania udzielasz teraz kobietom?
Zdecyduj, czego chcesz i jak daleko chcesz się posunąć, i wiedz, że możesz mieć wszystko - tylko nie wszystko w tym samym czasie! Z czasem odpowiedzi te pojawiają się. Ale zaplanowanie ścieżki wymaga myślenia i pracy. Przede wszystkim prowadź swoje najlepsze życie. I tylko Ty możesz wiedzieć, co to jest. A jeśli nie podoba ci się to, przekieruj trasę.
