Masz pracownika, który uwielbia wchodzić na talerz. Analizuje sytuacje i zawsze ma pomysły na kolejne kroki.
Brzmi całkiem idealnie - i tak jest - chyba że podejście pracownika regularnie wymaga (poważnego) ulepszenia.
Na wcześniejszym stanowisku odpowiadałem za zarządzanie wolontariuszami - w tym za osobę, która pomimo najlepszych intencji często sugerowała godny uwagi plan działania. Julia (nie jej prawdziwe imię) twierdziła, że powinniśmy ciągle nie udawać strategii, aby sprawdzić, czy fala się odwróci; zastosować ten sam pomysł w różnych sytuacjach, ponieważ zadziałał raz; lub zmierzyć się z kimś, kto lepiej zareagował na dyplomację, dla zachowania prostoty. A ponieważ troszczyła się o tę pracę, mocno odczuwała instynkt.
Wyjątkową rzeczą w byciu menedżerem wolontariuszy jest to, że nie można po prostu powiedzieć: „To nie tak się tutaj robi”. W końcu pracujesz z ludźmi, którzy poświęcają swój czas. Musisz więc znaleźć sposób, aby poprowadzić ich do pomyślnego wyniku, nie będąc kierownikiem zadania.
W oparciu o te doświadczenia, oto trzyetapowy plan dla każdego, kto musi zarządzać zmotywowaną osobą, która chce przejąć inicjatywę, ale może skorzystać z niektórych (lub wielu) przekierowań:
Krok 1: Sprawdź się
Jednym z kluczy do udanej delegacji jest wiedza, że inny sposób niekoniecznie musi być gorszy. Podobnie, gdy odpowiadasz na sugestie swoich pracowników, pamiętaj, że myślenie: „Hmm, nie tak bym sobie z tym poradził”, nie jest tym samym, co: „To zdecydowanie nie zadziała”.
Ekspert ds. Zarządzania, Jack Welch, napisał świetny artykuł o czasach, w których bardzo przydatne jest, aby przełożony był bardzo zaangażowany - na przykład, gdy ma wcześniej istniejące relacje z klientami lub jest jedyną osobą, która wcześniej spotkała się z podobną sytuacją. Tak więc, jeśli pracujesz z Matthew od lat i wiesz, że jest on klientem, który nie bierze się dobrze ze zmianą kierunku, masz rację martwić się (i odepchnąć) planem zmiany biegów przez pracownika w połowie projektu.
Jeśli jednak jej instynkt próbowania nowej platformy opiera się na szeroko zakrojonych badaniach, a wahasz się, czy nie znasz jej tak dobrze, poświęć chwilę, aby naprawdę ją wysłuchać. Jeśli oprzesz się wszystkiemu, co przyniesie ona do stołu, twój pracownik pomyśli, że jesteś twardy i nie poprze żadnej z jej sugestii. Jeśli pozwolisz jej czasem podążać za jej instynktem, nie będzie to tak trudne, gdy wyłączysz pomysły, o których wiesz, że nie będą działać.
Krok 2: Pomóż jej oddzielić motywację od celów
Kiedy plany Julii były dalekie od bazy, często działo się tak dlatego, że koncentrowała się na tym, co ją napędzało, a nie na tym, co chciała osiągnąć. Na przykład może strategia zadziałała dla kogoś innego, a ona koncentrowała się na pragnieniu, by czuć się równie skutecznym (w przeciwieństwie do wyjątkowych ograniczeń projektu).
Pozwalanie jej na wyrażanie swoich uczuć (a czasem i frustracji) na temat pracy było dużą częścią oddzielania ich od planu posuwającego się naprzód. Kiedy powiedziałem: „Mogę powiedzieć, że naprawdę włożyłeś dużo czasu i wysiłku” lub „Słyszę, że chcesz osiągnąć sukces”, użyłaby tego jako punktu wyjścia dyskutować, dlaczego podchodziła do projektu w określony sposób.
Jeśli pominiesz ten krok, pracownik może się oprzeć przekierowaniu, ponieważ podczas rozwiązywania problemów nie reagujesz na jego szczególne obawy. Daj mu kilka minut na podzielenie się, dlaczego walczy o jedno podejście. W ten sposób wie, że jego dotychczasowa praca nie pozostanie niezauważona - i będzie bardziej skłonny go puścić, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Następnie przestaw dyskusję, zadając pytanie, które działa wstecz od twoich celów. (Brzmi to tak: „Nasza docelowa data premiery to X, co oznacza, że musimy ukończyć etap pierwszy do Y. Jak możemy to zrobić?”) Jeśli powiesz mu, aby przyspieszył etap pierwszy, przekierowanie pochodzi całkowicie od ciebie . Jeśli pomożesz mu skoncentrować się na wynikach i pozwolisz mu przeprowadzić burzę mózgów z celami leżącymi w jego głowie, być może będzie w stanie zobaczyć, co musi się zmienić.
Krok 3: Wyjaśnij, w jaki sposób wybierasz ścieżkę do przodu
Czasami ty i twój pracownik nadal nie widzicie się osobiście. Nadal będzie przekonana, że jej podejście ma doskonały sens, a ty nadal zobaczysz czerwone flagi i pomyślisz, że ważne jest, aby zrobiła to po swojemu.
W tym momencie pomocne jest podanie konkretnych powodów, dla których chcesz, aby zmieniła strategie. Jasne, wpuszczenie jej z każdego powodu może nie mieć sensu, ale na pewno możesz jej coś powiedzieć. Jak myślisz, dlaczego Twoje podejście będzie działać lepiej? Jak myślisz, dlaczego ważne jest, aby przyjęła twoje sugestie? To świetny czas na uwzględnienie liczb, statystyk i anegdot z poprzednich doświadczeń (jest to klasyczna okazja „pokaż, nie mów”).
Kiedy odpowiesz na jej analizę sytuacji, pozwalając jej na myślenie, budujesz wzajemne zaufanie. Wspierasz także pomysł, że opowiadasz się inaczej, ponieważ chcesz, aby odniosła sukces - a nie dlatego, że jesteś w podróży mocy. Nie wspominając o tym, że dzielenie się tym, jak doszedłeś do oceny, może pomóc w informowaniu o przyszłych rozmowach, więc (miejmy nadzieję) następnym razem znajdziecie się na bardziej podobnej stronie.
Dobrze, że Twoi pracownicy mają różne pomysły i perspektywy: Dzięki temu Twój dział nie będzie w stagnacji. Ale jeśli ktoś ma wolny tydzień (lub kwartał), wypróbuj powyższe wskazówki, aby wyrównać go z celami organizacyjnymi i pomóc mu wrócić na właściwe tory.
