Kiedy zacząłem swoją pierwszą rolę kierowniczą, moje wyobrażenie o tym, kim powinien być menedżer, było trzeźwym profesjonalistą ubranym w formalny strój biznesowy. Starając się sprostać temu wyobrażeniu, codziennie nosiłem buty na obcasie i ukryłem mój naturalny uśmiech pod poważnym, przemyślanym wyrazem twarzy.
Szybko zdałem sobie sprawę, że buty i zmarszczenie brwi nie czyniły mnie lepszym menedżerem - w rzeczywistości nie będąc sobą, utrudniałem budowanie relacji z moimi nowymi raportami.
Teraz, 10 lat później, wspieram kilku kolegów, którzy przechodzą na swoje pierwsze stanowiska kierownicze. Pracując nad ich wyzwaniami, zdałem sobie sprawę, że każdy z góry z góry pomyślał o tym, kim szef powinien być i co powinien robić, i że pomysły te mogą wyprowadzić nawet osobę o najlepszych intencjach z tropu.
Oto pięć najczęstszych założeń, z którymi nowi menedżerowie muszą się zmierzyć:
1. „Muszę być więcej”
Jak się dowiedziałem z mojego doświadczenia, zmuszanie się do bycia kimś, kim nie jesteś, nie jest marnowaniem wysiłku, ale przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Jeśli nie czujesz się komfortowo w byciu autentycznym, ludzie wokół ciebie niechętnie otworzą się przed Tobą na temat swoich pomysłów i zmagań. Wystawienie frontu utrudnia również wykazanie, że naprawdę zależy Ci na nich - a poinformowanie ludzi o trosce jest bardzo ważne.
Możesz być cichy i zamknięty w sobie, towarzyski, towarzyski lub cokolwiek pomiędzy, i nadal być świetnym menedżerem. Ważniejsze jest zrozumienie swojej roli i zaangażowanie się w nią, niż działanie, mówienie lub odczuwanie określonego sposobu.
2. „Jeśli moje raporty mnie nie lubią, zrobiłem coś złego”
Niedawno musiałem powiedzieć jednemu z moich pracowników, że projekt, nad którym pracowała, nie spełnił oczekiwań. Potrzebowałem jej, by szybko wprowadziła duże ulepszenia i przez około 24 godziny była ze mną bardzo sfrustrowana.
To nie było wygodne - chciałem się z nią skontaktować, bagatelizować problemy i zapewnić ją, że wszystko będzie dobrze. Ale wiedziałem, że musi czuć się upoważniona do zmiany projektu, więc trzymałam się z daleka. Kiedy dostarczyła produkt końcowy, oboje byliśmy nie tylko zadowoleni ze zmian, ale zdaliśmy sobie sprawę, że to doświadczenie wzmocniło nasze relacje.
Jeśli zależy Ci na swoich raportach tak bardzo, jak powinieneś, będziesz chciał, aby ci się podobały - przez cały czas.
Pamiętaj jednak, że twoim głównym priorytetem jako menedżera nie powinno być polubienie, ale raczej zapewnienie wsparcia, wskazówek i informacji zwrotnych, które pomogą im się rozwijać. To nie znaczy, że nie zainwestowaliście w ich szczęście, ani nawet, że nie możecie być ich przyjaciółmi - wielu moich obecnych i byłych pracowników i menedżerów zostało cenionymi przyjaciółmi. Oznacza to po prostu, że myślisz bardziej o ich długoterminowym niż krótkotrwałym szczęściu. Przyjaźnie rozwijają się i rosną w siłę dzięki trudnym rozmowom, a nie pomimo nich.
3. „Menedżerowie mówią ludziom, co mają robić”
Jeśli jesteś nowym menedżerem, najprawdopodobniej odniosłeś ostatnio sukces jako indywidualny współpracownik. Jako pracownik opracowałeś procesy, nawyki i sztuczki, które dobrze Ci odpowiadały - a jako menedżer poczujesz się zmuszony do zaszczepienia tych samych nawyków w swoich raportach.
Jednak mikrozarządzanie ich działaniami ograniczy ich kreatywność i poziom inwestycji w ich pracę. Widziałem, jak menedżerowie dosłownie wysysają życie z zespołów, oddzielając każdy arkusz kalkulacyjny, e-mail i program.
Twoim zadaniem nie jest informowanie raportów o tym, co robić, ale wspieranie ich w osiąganiu wspólnie wytyczonych celów. Zamiast instruować ich na temat taktyki, poświęć czas na rozmowę o tym, co powinni osiągnąć do końca tygodnia, miesiąca lub kwartału, oraz o tym, jakiego wsparcia potrzebują od ciebie, aby się tam dostać. A potem cofnij się i pozwól im przejąć proces.
4. „Im wyższy jesteś, tym więcej punktów powinieneś zdobyć”
Jedną z trudniejszych relacji zawodowych, z którymi się poruszałem, był przełożony, który traktował mnie jak konkurenta. Raz po raz odwracał uwagę od moich osiągnięć i ku swoim, traktując mój sukces raczej jako zagrożenie niż wspólne zwycięstwo dla naszej drużyny.
To, czego nie udało mu się przyswoić, to zasada, którą teraz wzmacniam w każdym nowym menedżerze, z którym pracuję: Osiągnięcia waszych raportów są waszymi osiągnięciami. Twoim zadaniem jest wyjść z centrum uwagi i pozwolić im świecić.
Zachęcaj ich do dzielenia się zwycięstwami z firmą, czy to w wiadomości e-mail, czy w prezentacji wielofunkcyjnej. Poinformuj własnego szefa, kiedy zrobi coś wspaniałego. Ich kariera i morale wzrosną - i podniosą ciebie i twoją drużynę razem z nimi.
5. „Już jestem dobry w udzielaniu i otrzymywaniu opinii”
Kiedy pytam nowych menedżerów, czy wymieniają się opiniami ze swoimi raportami, odpowiedź brzmi zazwyczaj pewnie „tak”. Ale potem stwierdzam, że muszę głębiej kopać. Często dowiaduję się, że nie wrabiają opinii zwrotnych jako informacji zwrotnych - zakopują je w wyniku niejasnych zapytań i kontroli taktycznych projektów. Lub traktują konstruktywną krytykę jako przedsięwzięcie jednokierunkowe, dając je i nie zapraszając, lub odwrotnie.
Informacje zwrotne muszą być bezpośrednie, konkretne i przydatne - i oczywiście muszą pochodzić z dobrego miejsca. Twoim zadaniem jest pomóc pracownikom zobaczyć, w jaki sposób wpływają na zespół i umożliwić im wydajne rozwiązywanie problemów. A jeśli chcesz ich wkładu, jak to naprawdę robi większość nowych menedżerów, nie wystarczy po prostu o to poprosić. Musisz otworzyć rozmowę i wymodelować ją dla nich.
Wszystko w zarządzaniu - autentyczność, wygoda, brak bycia lubianym, rezygnacja z kontroli i światła - zajmuje codzienną pracę, nawet po dziesięcioleciach praktyki. Ale jeśli jesteś nowym menedżerem, mam nadzieję, że się przy tym utrzymasz. Budowanie relacji z raportami i pomaganie im w rozwoju będzie jedną z najbardziej satysfakcjonujących i wpływowych rzeczy, które zrobisz w swojej karierze.
