Najlepsi szefowie mają politykę otwartych drzwi - prawda? Ale co to właściwie znaczy w praktyce? Czy bycie dobrym menedżerem oznacza, że Twój zespół może wejść, usiąść i „wybrać mózg”, kiedy tylko zechce?
To nie brzmi bardzo wydajnie - a to dlatego, że tak nie jest. Dostępność wymaga dużo czasu i energii, dwóch z najbardziej wartościowych i skończonych zasobów. Ważne jest, aby uznać, czy koszt / korzyść wynikająca z dawania tak wielu pracownikom jest tego warta. Możliwe, że twoje nadmierne zaangażowanie nie tylko je frustruje, ale także powstrzymuje cię od czasu na twórcze myślenie i wykonywanie zadań poza nadzorowaniem innych.
Na szczęście istnieją cztery kroki, które możesz zacząć wdrażać dzisiaj, aby zaradzić tej sytuacji i przywrócić swój styl zarządzania:
Krok 1: Zero problemu
Łatwo jest powiedzieć „mój zespół mnie potrzebuje” i zaangażować się w pracę wszystkich. Trudniej jest się cofnąć i sprawdzić, czy możesz sobie pozwolić na wycofanie się.
Samoświadomość zaczyna się od samodiagnozy. Aby dowiedzieć się, czy jesteś zbyt dostępny, zadaj sobie następujące pytania:
- Czy Twoi pracownicy rozpraszają się po wejściu do pokoju przerw?
- Czy regularnie pracujesz do późna i w weekendy, aby wykonać swoją pracę?
- Czy przybywasz rano, aby znaleźć u swoich pracowników szereg pracowników?
Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na którekolwiek (lub wszystkie) z tych pytań, jesteś zbyt dostępny.
Krok 2: Zmień swoje nawyki
Teraz, gdy wiesz, że zarówno Ty, jak i Twoi pracownicy możecie skorzystać z mniejszego zaangażowania, ustal granice, tworząc czasy, gdy jesteś w biurze z zamkniętymi drzwiami. (Pracujesz w otwartej konfiguracji? Zablokuj czas w swoim kalendarzu jako DND, aby uzyskać ten sam efekt).
Ale to nie koniec. Wraz z planowaniem czasu na pracę przy biurku, daj swoim pracownikom tę samą uprzejmość. To prawda, że chcesz pozostać w kontakcie ze swoim personelem, aby zmaksymalizować możliwości rozpoznania dobrze wykonanej pracy, dostarczania krytycznych informacji zwrotnych i identyfikowania obszarów budzących obawy - ale nie musisz być w ich obecności 24/7.
Jednym z szybkich rozwiązań tego problemu jest rozpoczęcie planowania cotygodniowych spotkań jeden na jednego z każdym z twoich bezpośrednich raportów. Wyjaśnij, że nadszedł czas, aby sprawdzić wszelkie niepilne kwestie, a także zadać pytania - czy dotyczą bieżącego projektu, czy nadchodzącej inicjatywy firmy. W tym czasie pamiętaj, aby poświęcić tej osobie pełną, niepodzielną uwagę. Poświęcenie 15–30 minut na dyskusję na temat pracy znacznie przewyższa udzielanie odpowiedzi na jednorazowe pytania w ciągu dnia, gdy pospiesznie przechodzisz od jednej rzeczy do drugiej.
Krok 3: Pozostań na temat
Mówiąc o uwadze, zbyt wielu menedżerów, którzy nadmiernie rozciągają swoją dostępność, kompensuje to, że nie słucha wystarczająco dużo lub całą swoją uwagą. (Jeśli ich pracownicy zawsze ich szukają, czy kiedykolwiek odpowiedzą na e-maile?). Ogranicz te zachowania związane z nadmiarem umiejętności, wyjaśniając, jakie są (i nie są) odpowiednie tematy dla Twojego zespołu.
Na przykład kiedyś miałem asystenta wykonawczego, który nawykł do dzielenia się ze mną głęboko osobistymi problemami niezwiązanymi z pracą kilka razy w ciągu dnia. Po kilku dniach tego zachowania dokonałem dwóch zmian. Najpierw zorganizowałem to cotygodniowe spotkanie jeden na jednego, aby omówić jej projekty i poprosiłem, aby przywołała wszystko związane z jej pracą (co nie było naglące). Po drugie, poprosiłem ją o zgrupowanie swoich obaw i ograniczenie ich do tematów związanych z biurem na tych spotkaniach. Zadziałało. Przestała przychodzić do mnie z problemami osobistymi i nawiązaliśmy silniejszą współpracę.
To nie znaczy, że nigdy nie możesz zejść z tematu. Nie jesteś robotem, ani twój zespół, i powinieneś budować z nimi relacje poza ich listą rzeczy do zrobienia. Jednak ustanawiając wyraźne granice dla odpowiednich czasów na rozmowę o ich relacjach, życiu randkowym, kolejkach Netflix i planach weekendowych, możesz zaoszczędzić sobie wielu przerw. To tak proste, jak powiedzenie od 9 rano do południa: Pracuję intensywnie nad dotrzymywaniem terminów projektu, więc proszę o kontakt tylko, jeśli to naprawdę ważne.
Krok 4: Zrób małe kroki, aby wzmocnić (i przekwalifikować) swoich pracowników
Niezależnie od tego, jak długo byłeś odpowiedzialny, mówiłeś swoim pracownikom, że mogą wpaść w dowolnym momencie w ciągu dnia roboczego i wysłać Ci e-mail w dowolnym momencie poza godzinami pracy. Masz rację, myśląc, że nie możesz po prostu wysłać e-maila z informacją: „Odtąd proszę przychodź do mnie tylko z pilnymi pytaniami i zostawiaj mnie samego do pracy przez resztę czasu”.
Zamiast tego zachęcaj do zmiany krok po kroku. Gdy twój zespół przyjdzie do ciebie z pytaniem, zamiast dać natychmiastową odpowiedź, zapytaj, co by zrobił. Jeśli ktoś przyjdzie do ciebie w czasie, który zapisałeś w kalendarzu jako „DND”, zapytaj, czy potrzebuje natychmiastowej pomocy, czy może wrócić później.
Gdy rozmowa zwróci się w stronę osobistą, bądź szczery w kwestii dotrzymania terminu lub rozwiązania innej kwestii. Jeśli chcesz kontynuować rozmowę, pamiętaj jednak, aby ustalić czas na rozmowę, najlepiej w miejscu wolnym od pracy, na przykład przy kawie lub na lunchu.
Zasady otwartych drzwi i aktywne słuchanie to doskonałe strategie zarządzania. Jednak nawet najlepsze praktyki zastosowane w skrajności powodują nieefektywność i nieefektywność. Gdzieś we wszechświecie bossów istnieje równowaga między właściwym zaangażowaniem a nadmiarem umiejętności. Ale świadomość, że OK i bardziej produktywne jest poświęcenie czasu na zamknięcie drzwi - dosłownie iw przenośni - to świetny początek.
